Úvod do projektového řízení

Řízení každodenní opakující se činnosti je definičně jiná úloha než řízení projektu jako jedinečné úlohy. Většina manažerů se "osype", jakmile zaslechne cosi o projektovém řízení a vidí zástup drahých konzultantů s jejich profesní hantýrkou. Pojďme se proto podívat na praktické základy projektového řízení, které mohou sloužit jako úvod do problematiky.

Projekt a hlavní metody jeho řízení

Projekt je ze své definiční podstaty jedinečný, časově omezený, neopakovatelný, determinovaný zdroji - naproti tomu tzv. liniová činnost je opakovaná "rutina". Hned toto první vymezení nás zavede na správnou cestu postupů, vhodných pro konkrétní úlohu. Typická situace je taková, že máte v životě či firmě sadu liniových činností plus k tomu občas nějaký ten (rozvojový) projekt.

Tradiční postupy řízení projektů se vyvíjejí více jak 50 let, tři hlavní metodiky jsou IPMA, PMI a PRINCE2. Obecně lze říci, že tyto metodiky jsou velmi dokonale formálně zpracované, odzkoušené desítkami let praxe, se systémem vzdělávání, certifikacemi, mezinárodní kompatibilitou. Určitě se tedy implementací kterékoliv z nich neudělá chyba a projekt bude formálně dobře řízen. Spíše jde o to, která metodika je vhodnější pro daný typ projektu. V posledních letech čím-dál-více zdrojů zdůrazňuje, že jen kvalitní formální řízení k úspěchu projektu nestačí – může sice zajistit alibi všem zúčastněným, ale ke splnění cílů bude přesto něco chybět ... Proto vznikají další „alternativní“ postupy řízení projektů, které staví na postupech tradičních metodik a doplňují (zdůrazňují) další pohledy (jako např. osobnostní charakteristiky zúčastněných, způsob komunikace, firemní kulturu), které mají na úspěch projektu často klíčový vliv. Typickým příkladem je německá metoda Voodoo, která sice staví na osvědčených postupech tradičních metodik, ale klade zvláštní důraz na lidský faktor v procesu řízení. Všechny metodiky zahrnují několik společných témat, které jsou dále v nástinu:

základní východiska a filozofie projektu;
strukturalizace projektu, tj. cesta životním cyklem = fázemi projektu, a procesy v průběhu životního cyklu a ústící do harmonogramu;
plánování a řízení (finančních) nákladů;
lidé v projektu = od sestavení týmu po řízení a motivaci;
komunikace v projektu a řízení rizik.

Základní východiska a filozofie projektu Jak již bylo uvedeno výše, v rámci všech metodik panuje shoda v tom, že projekt je ze své definiční podstaty jedinečný, časově omezený, neopakovatelný, determinovaný zdroji a má stanovené cíle. Předmětem řízení projektu je v nejjednodušší podobě „balancování trojimperativu“, tj. nastavování rovnováhy mezi třemi hlavními parametry:

funkčnost – tedy rozsah a vlastnosti cílového řešení, naplnění funkčních parametrů a QoS;
čas – uvedení do provozu ve stanoveném (často pevně určeném) termínu;
zdroje – nákladové a zejména lidské, což je velmi složitý úkol díky běžně aplikovanému overcommitmentu kapacit (přebukování zdrojů nad jejich reálné kapacity).

Úspěšně řízený projekt zajistí splnění VŠECH tří částí a to i přesto, že tyto tři části resp. jejich vlivy působí proti sobě (lze zkrátit termín za cenu redukce specifikace nebo zvýšení nákladů atp.). Podle priority na tyto tři parametry se metodiky řízení projektu dělí na dva hlavní směry:

Při klasickém postupu se nejprve definuje (zpravidla obsáhlá a komplexní) množina požadavků v podobě např. cílového konceptu a cílem projektu je uspokojit tyto požadavky. Bude tedy jasné, co výsledné řešení bude umět - ale s variabilními náklady a/nebo termíny realizace.
Při agilním přístupu se vyjde z dostupných zdrojů, stanoví se termín a v tomto čase a s danými zdroji se do výsledného produktu umístí maximální "stihnutelná“ funkcionalita. A co tam z důvodu kapacity ve stanoveném termínu nebude, bude v další release, další fázi plnění, ...

Pozn.: uvedené členění není takto ostré, spíš jde o myšlenkový přístup k naplnění cílů projektu, tj. zda se raději snažit pracovat s termínem anebo přesvědčit zákazníka, aby akceptoval (dočasně) neúplnou funkčnost?

Některé novější zdroje pracují s pojmem multiimperativ aby zdůraznily, že do hry vstupují více než tři klíčové zájmy a balancovat je tak nutné vícerozměrně. Zde mi přijde jako zajímavý pohled =>

který podle mě správně zdůrazňuje (zvláště u softwarových projektů důležitou) otázku kvality, v tomto případě QoS (odezvy aplikace). To je inspirativní a odpovídající realitě – s dodatečnými zdroji jsme schopni zlepšit QoS nebo lze sice napsat funkční kód, ale výsledné odezvy zdaleka nebudou optimální. To je přitom častou stížností zákazníků, kteří zároveň zaměňují špatnou QoS za nedostupnost či nefunkčnost!

Východiska projektu řeší základní filozofické otázky jako je životaschopnost, cíle, míra tolerance a přizpůsobení metodiky konkrétnímu projektu. V tomto je velmi dobrá praktická (protože britská) metodika PRINCE2.

Zajímavým příspěvkem do filozofie řízení projektu je metodika Voodo, která tvrdí, že "projekt nejvíce omezuje člověk" a proto klade důraz na emoční inteligenci, nutný výskyt lidských chyb a tailoring = používání kreativity a zdravého rozumu místo alibisticky, byť formálně správného, přístupu. Rozlišuje proto:

finanční úspěch projektu = tj. dodržení imperativu, což je část „klasického“ projektového řízení a
humánní úspěch projektu, za který se považuje minimální počet konfliktů, kolegiální přístup, využití potenciálu všech členů a jejich zapojení do rozhodování o projektu.

Ač metodicky patří Strategie do oblasti tzv. Životního cyklu projektu, je dobré ji zařadit hned za jeho východiska a shrnout v ní všechny rozhodující záměry projektu, jeho očekávané výstupy a vnitřní i vnější aspekty, ovlivňující realizovatelnost (např. známým postupem SWOT analýzy).

Cíle projektu navazují na strategii a definují „svodná“ kritéria, tj. minimálně co, kdy a za jaké peníze má být produktem. Je preferováno, aby cíle projektu byly měřitelné. Případné rádoby „měřitelné“ cíle, jako třeba spokojenost uživatelů, by měly být jen doplňkové.

Pro zpracování Strategie a Cílů projektu může dobře posloužit Logická rámcová matice metodiky IPMA anebo tzv. "Projektová smlouva" metodiky Voodo.

Od struktury k harmonogramu Navážeme-li na předchozí kapitolu, máme nyní k dispozici:

imperativ = rozhodnutí, zda budeme řešit trojimperativ nebo čtyřimperativ s QoS případně ještě větší multidimenzionální imperativ;
strategii (záměr) a cíl/e projektu

a ty nám slouží jako vstup do další práce, jejichž výsledkem je:

logický a časový sled činností => harmonogram;
popis funkčnosti, jejíž návaznost na harmonogram je zpravidla řešena pomocí milníků.

Vše ale začíná Životním cyklem projektu = definicí fází (etap) a jejich časovou sousledností. IPMA je v tomto jednoduchoučká a definuje 4 fáze: Iniciační, Plánovací, Realizační a Ukončovací. PMI jde dále a místo fází používá různé typy životních cyklů:

Prediktivní = řízené plánem (plan-driven), kdy je trojimperativ determinován co nejdříve. Používá se v oblastech, kdy výsledný produkt, technologie a postup realizace jsou dostatečně ověřené.
Iterativní a přírůstkový = určité opakující se aktivity v cyklech (iteracích), které postupně přidávají funkčnost cílovému řešení. Používá se v případech, kdy se mohou cíle/rozsah/termíny projektu měnit nebo je projekt velmi spletitý a nelze ho řídit jinak.
Adaptivní (agilní) = řízené změnou (change-driven) jsou podobné iterativním postupům s tím, že iterace v definici funkčnosti/rozsahu jsou velmi rychlé (uvádí se 2 - 4 týdny), ale čas a náklady zůstávají fixní. Používá se v rychle se měnícím prostředí, kdy je obtížné definovat předem všechny cílové požadavky, ale zároveň existuje časové a nákladové omezení.

PRINCE2 pak kombinuje předešlé a dále zpřesňuje některé aktivity a jejich obsah.

Na definici životního cyklu navazují procesy, které s etapami/fázemi souvisí. Jejich podrobnější popis přeskočíme a dostaneme se k dekompozici (rozpadu činností) pomocí obvykle WBS (Work Breakdown Structure). Metod tvorby WBS je opět více a často se kombinují:

Top-down = rozklad celého projektu (jeho záměru a cílů) do dílčích částí.
Bottom-up = použití dílčích částí ke složení celku. Používá se typicky při řízení integrací, kdy z jednotlivých dílčích integrací skládáme celek.
Rolling wave planning = kdy se naplánují blízké aktivity ve větším detailu, další roky obecněji.
Expertní hodnocení – se používá, když je potřeba v rámci projektu analyzovat informace, sjednotit názory. Řešitelská porada je vhodnou formou.

WBS se doplní o časové, ev. kapacitní hledisko a vznikne Harmonogram, jehož forma závisí na rozsahu projektu a dostupných softwarových nástrojích. Harmonogram se dále upravuje tak, aby byly naplněné cíle, typicky metodou Kritické cesty nebo Kritického řetězce. Občas i What-If analýzou, simulací či metodou Monte Carlo.

Plánování (finančních) nákladů

zahrnuje procesy potřebné pro realizaci projektu z hlediska nákladů, resp. pro naplnění cíle „udržet projekt z mezích rozpočtu“. Je důležité rozlišit tři věci:

Náklady (cenu) projektu = kolik to vše bude stát. Náklady mohou být fixní, parametrické a mohou se měnit dohodou smluvních stran v průběhu projektu.
Rozpočet = tj. jak se náklady projekty spotřebují v čase, v jednotlivých fázích projektu, na jednotlivé aktivity atd. Rozpočet je u všech projektů proměnný a slouží jako základní nástroj pro řízení (kontroling a korekce) celkových nákladů projektů.
U rozsáhlých, nákladných a časově dlouhých projektů (které překračují běžné pracovní objemy daného zhotovitele) je potřeba uvažovat i finanční plánování, tj. řízení cash-flow na projekt. To se může týkat jak zákazníka (nejčastěji čerpání dle jeho fiskálů, kde umíme být flexibilní), tak nás jako dodavatele – může být naším zájmem zejména omezit rizika neplacení tím, že budeme fakturovat po etapách; případně omezit naše CF angažmá ve chvíli, kdy je v plnění větší množství zboží. Může jít také o optimalizaci DPH v čase, aby nedošlo k velkému rozkolísání odvodů DPH.

Výčet metod pro stanovení nákladů na projekt je na samostatný článek, nejběžnější je odhadování nákladů na jednotlivé činnosti a rozpočtování. Přitom se uplatní techniky jako analogie, bottom-up, tříbodové odhady, vyčíslení nákladů na kvalitu, rezervy, atd. atd.

Řízení lidských zdrojů a komunikace v týmu

Tým dosahuje výsledků, kterých by jeho členové samostatně nedosáhli (tzv. efekt skupinové dynamiky). Tento efekt se dostavuje díky interakcím členů týmu, sdílení a přenosu zkušeností, stimulaci fantazie atp. Každý tým má svou oficiální strukturu (řízenou vedoucím), ale vesměs v něm vznikají podskupiny na základě sympatií a antipatií, které mohou významně změnit atmosféru, dohodnutý způsob komunikace a tím i celkovou (ne)efektivitu práce.

Podle typu projektu může sestavení týmu zahrnovat velké množství úloh - - sestavení optimálního projektového týmu, spolupráce s HR na jeho zajištění, propouštění členů, jejich školení atp.

Zcela jistě tam ale naleznete:

definici rolí a odpovědnosti;
řízení komunikace v běžném i krizovém režimu;
analýzu příčin a následků;
vedení dokumentace projektu.

Řízení rizik Řízení rizik se věnují všechny metodiky v nejrůznějších kontextech a vždy je potřeba si rizika uvědomovat, strukturovat je a vést si jejich evidenci. Inspirací pro vytvoření této evidence mohou být typické (a jistě neúplné) seznamy rizik v následujících kapitolkách – ještě je doplníme, seznam se může hodit. Seznam rizik není statický dokument!! Rizika projektu se v průběhu trvání mění, doplňují se a měla by být řízena s předstihem = proaktivně. Jejich řízení by mělo být nedílnou součástí řízení projektu a tématem všech jednání jako jsou kontrolní dny. Poté, co si vytvoříme seznam rizik na projektu (nejlépe maximálně specifický!), musíme s riziky pracovat a zajistit, aby neměly na projekt vliv. Mezi hlavní kategorie rizik patří: